پاورپوینت زنجیره تامین نوین درکمپانی دل وپاسخ گویی به نیاز مشتریان

دراین  فایل مطالب ارزشمند در زمینه بازاریابی مدیریت زنجیره تامین با رویکردی نو، مشتری محوری، شناخت بازار وتوسعه راهبردهای بازاریابی ،بخش بندی بازارها ومشتریان از دیگاه های صاحب نظر بازاریابی با ۱۳۹ اسلاید ویژه ارائه می گرددو می تواندبرای مدیران کلیه کسب و کارها و سازمان های تولیدی و خدماتی  ،همچنین دانشجویان کلیه رشته و کارمندان محترم در کلیه صنوف و کلیه عزیزانی که راهبردهای  بازاریابی را ارزشمند می دانند ؛قرار گیرد.
شرکت دل در یک نگاه

شاید بتوان این موضوع را از ویژگی‌های منحصربه‌فرد عصر جدید به‌شمار آورد که شرکت‌ها و بنگاه‌های صنعتی و اقتصادی و تجاری کوچک و نوپا با رشد سریع و بهت‌آور خود، به‌عنوان رقیب جدی شرکت‌های بزرگ و باسابقه به میدان می‌آیند و حتی در این رقابت سخت و پرتنش پیروز می‌شوند. نگاهی به فهرست شرکت‌های برتر جهانی در حال حاضر و مقایسه آن با فهرست چنددهه گذشته به‌خوبی گواه این واقعیت است. شرکت رایانه‌ای دل

(DELL CORPORATION) یکی از مثال‌ها و الگوهای مطرح در این زمینه است. شرکتی که تنها دو دهه پیش با همت و جدیت و خلاقیت جوانی ۱۹ ساله و گریزان از درس و دانشگاه، تنها با سرمایه ۱۰۰۰‌دلار شکل گرفت و به‌سرعت با ابداع روش فروش مستقیم اینترنتی رایانه و سیستم‌های آن به شرکتی چند‌میلیارد دلاری با بیش از ۶۰‌هزار کارمند در ۱۵۰‌کشور جهان تبدیل شد.

تاریخچه شرکت «دل» بر پایه یک مفهوم ساده شکل گرفت؛ فروش مستقیم سیستم‌های رایانه‌ای به مصرف‌کننده. گرچه مایکل دل در سال‌های پیش از ۱۹۸۴ که شرکت را با این دید تاسیس کرد عملا با فروش تمبر یا روزنامه آن را آزموده و به آن دل بسته بود. پس از آن با خرید دستگاه‌های رایانه و بازکردن آن و به هم ریختن و تعویض و تبدیل اجزای آن، دستگاه جدید را برای فروش عرضه می‌کرد.

کمپانی دل

مایکل دل دریافته بود که با حذف واسطه‌های فروش و عــــرضه مستقیم رایانه به مصرف‌کننده نهایی می‌تواند سریع‌تر و ارزان‌تر خدمات خود را به مشتری ارائه دهد. او همین رویکرد بی‌واسطه‌بودن را در شــــاکله سازمانی که تاسیس کرد به‌کار برد.

شرکت «دل» در سال ۱۹۸۴ با سرمایه ۱۰۰۰‌دلار ثبت شد. گروه تولید تنها سه نفر بودند که با آچار در کنار میزهای کوچک می‌ایستادند و بهسازی دستگاه‌ها را انجام می‌دادند. یک سال بعد، شرکت اولین سیستم رایانه‌ای را با طراحی خود به بازار عرضه کرد؛ ریزپردازنده اینتل ۸۰۸۸ و سرعت ۸ مگاهرتز. دوسال پس از آن، توسعه بین‌المللی شرکت با گشایش دفتر آن در انگلستان آغاز شد و به‌سرعت به چین، فرانسه، ژاپن، کانادا و دیگر کشورها تعمیم یافت. در سال ۱۹۸۹ «دل» اولین رایانه کیفی (NOTE BOOK) خود را عرضه کرد. ۸ سال پس از تاسیس یعنی در سال ۱۹۹۲، «دل» جزو ۵۰۰ شرکت برتر جهانی قرار گرفت و سال بعد در رده ۵ فروشنده برتر جهانی در زمینه سیستم‌های رایانه‌ای ایستاد. تا سال ۱۹۹۷، شرکت ۱۰‌میلیون سیستم رایانه فروخت. در سال پایانی قرن بیستم، فروش شرکت از طریق اینترنت به ۵۰‌میلیون دلار در روز رسید. پیش از آن دل جایگاه خود را به عنوان اولین شرکت رایانه‌ای که فروش سالانه بیش از یک میلیارد دلار را به‌دست آورده، تثبیت کرده بود. در این سال‌ها عرضه (SERVER) سرور و چاپگر نیز به جمع فرآورده‌های متنوع شرکت افزوده شد. «دل» در سال ۱۹۸۴ با یک چشم‌انداز ساده شرکت را تاسیس کرد: مطابق سفارش مشتری مستقیما آن‌طور که او می‌خواهد و آنچه او می‌خواهد می‌فروشیم. ۲۰ سال پس از آن تاثیر این دیدگاه در شرکت کاملا روشن است. بیانیه ماموریت شرکت چنین است: می‌خواهیم موفق‌ترین شرکت رایانه‌ای در جهان در ارائه بهترین تجربه‌ها به مشتریان باشیم.

شرکت «دل» به‌سرعت فعالیت خود را به خارج از آمریکا نیز گسترش داد و اکنون در بیش از ۱۵۰ کشور جهان به فعالیت مشغول است. حوزه فعالیت عرضه محصولات و خدمات شرکت عبارت است از:

- سرورها، حافظه‌ها، سیستم‌های تصویری و چاپگری، ایستگاه‌های کاری، رایانه‌های کیفی، رایانه‌های رومیزی، محصولات شبکه‌ای، نرم‌افزارها، خدمات مدیریتی، خدمات پشتیبانی، خدمات اجرایی و خدمات آموزشی.

ویژگی انحصاری شرکت «دل» که در چشم‌انداز و ایده اولیه تاسیس شرکت نیز وجود داشته است «بی‌واسطگی» است. سیستم فروش بی‌واسطه یا مستقیم(direct sale) یعنی نداشتن هزینه انبارداری و حذف توزیع و پخش توسط واسطه‌ها، یعنی فروش بی‌واسطه رایانه به مشتری، یعنی بی‌واسطه با تامین‌کنندگان در تماس بودن. ۱۰ سال پیش یعنی سال ۱۹۹۶ موجودی انبار شرکت ۳۰ روز و شرکت کمپک ۶۰ روز بود. این عدد امروز و برای شرکت «دل» به چهار روز رسیده است، یعنی متوسط گردش موجودی انبار شرکت چهارروز است. الگوی بی‌واسطه که نماد و ویژگی کسب‌وکار «دل» است به‌معنای حذف گام‌های غیرضروری است. مایکل دل این الگو را حتی در ساختار سازمان خود پیاده کرده و معتقد است پسندیده نیست که معاونان مدیرعامل یا مدیران بخش‌ها تنها با همتایان خود در تماس باشند.

یک ساختار خشک مانع جریان روان اطلاعات می‌شود. مدل مستقیم(direct model) «دل» یک انقلاب در مدیریت زنجیره تامین است. اساس این مدل عبارت است از نزدیک‌ماندن نسبت به مشتری و بهبود مستمر و پایدار. مزایای این مدل عبارت است از:

۱ - دسترسی مشتری به فن‌آوری روز. عرضه آخرین فن‌آوری‌ها بسیار سریع‌تر از سایر شرکت‌ها. (the dell effect)

۲ - مشتری تنها برای آنچه نیاز دارد هزینه می‌پردازد. عرضه انبوه کالا مطابق دلخواه مشتری. (mass customization)

۳ - مشتری می‌داند کمک موردنیاز خود را کجا دریافت کند.

۴ - منفعت و مزایای نوآوری به مشتری می‌رسد.

پاسخ گویی

ارتباط مستمر با مشتری محور مدل مستقیم «دل» است. کارکنان «دل» هر روز مستقیم و بی‌واسطه با‌میلیون‌ها مشتری تعامل دارند. به‌تعبیر مایکل دل، هیچ شرکت دیگری نمی‌تواند این ادعا را داشته باشد که مثل «دل»، به مشتری گوش می‌دهد، نوآوری و فن‌آوری‌های مربوط به آن را موثر و کارآ ارائه و با همکاران خود تشریک مساعی می‌کند. علاوه‌بر هزاران تماس تلفنی روزانه، در سال ۲۰۰۵، ۴/۱‌میلیارد ملاقات مجازی از طریق اینترنت با dell.com وجود داشته است. بدین طریق شرکت اطلاعات بسیاری از مشتریان خود به‌دست می‌آورد.

مایکل دل براین باور است که بسیاری از چیزهایی که ما یاد می‌گیریم از مشتریانمان است که حقیقتا موضوع اصلی مدل کسب‌وکار مستقیم(direct business) است.

این رویکرد یا مدل همان مدل بی‌واسطه است که به‌عنوان یک روش جدید برای انجام کسب‌وکار با افزودن اینترنت به‌کار می‌رود. شرکت، این‌گونه ارتباط و ملاقات و تماس با مشتریان خود را فرصت یادگیری و ارزش‌آفرینی برمی‌شمارد و حتی بهترین مشتریان را کسانی می‌داند که در جهت بهبود ایده دارند و انتقادی را مطرح می‌کنند. به‌همین دلیل نشست‌های دفاع از مشتری را راه انداخته است که در آن اعضای تیم فروش، بازخوردهای دریافتی خود از مشتریان را به‌همراه حضور یک نمونه مشتری ناراضی در اختیار کارشناسان دیگر بخش‌های سازمان قرار می‌دهند.

پنج اصل ساده مدل مستقیم دل عبارت است از:

۱ - در کنار مشتری باقی بمان.

۲ - جایگاهی را برای پاسخگویی فراهم کن.

۳ - مشتری را با ارائه آنچه او می‌خواهد توانمند ساز.

۴ - با بهبود مستمر، هزینه‌ها را کاهش ده.

۵ - آن فن‌آوری را عرضه کن که استفاده از آن راحت باشد.

کلید موفقیت مدل مستقیم «دل»، فرهنگ پیشرو آن است که در کار تیمی نهفته است. اساس فرهنگ شرکت تعهد آن است به:

- مشتریان. تعهد به برقراری ارتباط مستقیم، فراهم‌کردن بهترین محصول و خدمت براساس فن‌آوری استاندارد محور.

- ارتباط مستقیم. تعهد به بی‌واسطگی کارکنان در همه چیز؛ در کار با کارکنان، مشتریان، تامین‌کنندگان و....

- شهروند جهانی بودن. مشارکت در مسوولیت جهانی نسبت به درک قوانین وارزش‌ها و فرهنگ.

- موفقیت تیمی. تعهد به کار تیمی و یادگیری و توسعه از این طریق

منبع:https://donya-e-eqtesad.com/
کمپانی DELL نماد تقسیم بندی بازار

نیاز بازار مایکل دل به چیزی توجّه کرد که رقبای او نمیکردند، در واقع همان چیزی که شرکتش را تبدیل به یک مدل کسب وکار پیشگام کرد و آن چیزی نبود جز اینکه “مشتریان لزوماض قبل از خرید، نیاز به دیدن کامپیوتر به طور فیزیکی ندارند”. مشتریان در واقع مشتاقند تکنولوژیهای مدرن را قبل از آنکه تولید کنندگان بتوانند فراهم کنند، بدست آورند. این تقاضای بی پاسخ، در بازار و صنعت کسب و کار جدیدی را برای کارآفرینان استراتژیک ایحاد میکند . یک تقاضای بی پاسخ دیگر که در نتیجهی روش غیر مستقیم توزیع به وجود آمده بود، شخصی سازی بود. تولید کنندگان PC در آن زمان امکانات شخصی سازی بسیار کمی داشتند چرا که گروههای زیادی درگیر توزیع غیر مستقیم بودند . هر واسطه تلاش میکرد تا ریسک کار را به حداقل برساند و بدین ترتیب، تنها محصولاتی که تقاضای زیادی برای آنها وجود داشت، میفروختند. مشتریان هم که به دنبال راه حل های مناسبی بودند با مشکلات بسیاری در این راه روبهرو میشدند. به طور کلی بازارهای در حال ظهور، روز به روز پیچیده تر میشد، بدین صورت که درخواست برای آخرین تکنولوژی و ارسال سریع و قطعات کوچکتر با عملکرد بهتر و توسعه سریع فناوری اطلاعات ظهور میافت. از طریق فلسفهی سفارشی سازی Dell ، شرکت تصمیم گرفت مزیتهای این شیوه را به کار گیرد تا PC هایی با آخرین تکنولوژی بسازد. گزاره ارزش گزاره ارزش Dell ، شامل سه عنصر اصلی بود: ۱رایانه های شخصی با نسبت قیمت به عملکرد عالی ۲  سفارش سازی و ۳ تحویل درب منزل. اختلاف زیاد Dell در هر سه از این عناصر با منطق سنتی سازندگان کامپیوتر و خرده فروشان، Dell را تبدیل به مدل پیشگام واقعی کسب و کار کرده است. فعّالیتهای کلیدی Dell برای اینکه گزاره ارزش خود را کاملاً محقق کند، مدل کسب و کار خود را بر دو فعّالیت کلیدی متمرکز کرد: سفارشی سازی مونتاژ و فروش مستقیم. از آنجایی که شرکت خودش قطعات و اجزا را تولید نمیکرد و آنها را از تامین کنندگان دریافت میکرد، مدیریت کارآمد زنجیرهی تامین برای تضمین ارزش اهمیت مییافت. Dell اطلاعات مفصلی را با شرکای خودش در بالای زنجیره ی تامین به اشتراک میگذاشت. اجزا را درست قبل از زمان معین و به طور مستقیم از تولید کنندگان دریافت میکرد و بعد آنها را مونتاژ میکرد و رایانه های سفارشی را میساخت و در نهایت محصولات را مستقیماً به مشتریان میداد    . با حذف دلال ها، شرکت میتوانست قیمت را در زنجیره ی ارزش کاهش دهد و اطلاعات را مستقیما از خریداران نهایی دریافت کند. این باعث شد کارآمده مدیریت شرکت از میانگین صنایع بیشتر شود و یک رقابت مزیتی پایدار به وجود بیاید.

*صنایع کلیدی: توانایی های عالی مونتاژ و تدارکات، به دل کمک کردند تا به سرعت به خواسته های مشتریان پاسخ دهد. * شرکای اصلی: یکی از عوامل اصلی مهم موفقیت Dell ، ارتباط خوبی بود که با تامین کنندگان برفرار میکرد. تامین کنندگان انبارهایی در نزدیک Dell داشتند و شرکت اطلاعات مهمی را دربارهی نیازهای مشتریان به آنها میداد. همچنین ارائه دهندگان شخص ثالث لجستیک، وارد زنجیره ی تامین Dell شدند که نتیجه اش تحویل سریعتر کالاها بود. *بخشهای مشتریان: تولید کنندگان این روزها به سواد تکنولوژی مشتریان اهمیّت زیادی میدهند. مشتریان به دنبال کیفیت بهتر با قیمت مناسب تر هستند.  مشتریان Dell از همان زمان تاسیس در ۱۹۸۴ ، تقریباً افراد خصوصی بودند. در حالی که اخیراً شرکت تولید خود را برای پوشش دادن بهتر به مشتریان B2B افزایش داده است.  هرچند او در ابتدا تفاوت چندانی میان مشتریان اصلی B2B و مشتریان ثانوی قائل نمیشد و دستهبندی خوبی برای مشتریان وجود نداشت. *ارتباط با مشتریان: Dell توانست از طریق فروش مستقیم به خریداران نهایی، بدون زحمت خاصی، یک رابطه ی پایدار و با دوام با مشتریان ایجاد کند. Dell همچنین یک مدل دستیار شخصی طراحی کرد که کارش پشتیبانی خدمات مانند خدمات ۲۴ ساعته Hotline یا گارانتی سریع یا تعویض قطعات بود که اعتبار شرکت را جداً افزایش میداد. *کانالها :روش توزیع شرکت در شکل ۶٫۲ نشان داده شده است. مشتریان PC ها را از طریق تلفن سفارش میدادند و به وسیلهی ارسال پستی آنها را تحویل میگرفتند. همانطور که در قسمت فعّالیتهای کلیدی گفته شد، روش توزیع مستقیم Dell ، بعث کاهش هزینه ها، سفارشی سازی و دید به روزتر نسبت به عادتها و اولویتهای مشتریان شد. به همان اندازه که ارتباط با مشتری و کانالهای بازاریابی اهمیت داشت، تبلیغات در مجلات تجاری هم کمک کرد تا Dell جای پای خود را در صنعت PC محکم کند.
تغییر استراتژی دل

مایکل دل در سال ۱۳۹۰ اعلام کرد که شرکت او یک شرکت تولید کننده ی رایانه ی شخصی نیست . وی شرکت خود را یک شرکت سازنده ی رایانه های سرور و سخت افزارهای ذخیره اطلاعات عنوان کرد . با توجه به کاهش تدریجی استفاده از رایانه های شخصی و جایگزین شدن گوشی های هوشمند و تبلت ها ، شرکت دل  تولید محصولاتی از این دست را آغاز کرد . شرکت دل در ۲۴ آگوست ،  اولین گوشی هوشمند خود را ساخت .   به نظر می رسید که محصولات این شرکت ملال آور هستند و تولید آن ها با انتقادات بسیاری همراه بود . زیرا در بازارهای پر از تنوع تلفن هوشمند ،این گوشی ها به سختی می توانستند جایی برای خود پیدا کنند .

دلیل این که چرا دل چشم برتوانایی های خود در تولید کامپیوتر و سرور بسته و در جهت تغییر استراتژی های خود تلاش می کند چندان مشخص نیست . مدتی است که شرکت دل توسط HP به عقب رانده شده است . محصولات «دل» کیفیت و ویژگی خاصی نسبت به سایر محصولات ، ندارند و این شرکت خدمات بهتری را ارائه نمی‌کند . این دلایل کافی است که این شرکت نتواند رشد چشمگیری که  در سال ۲۰۰۰ در اختیار داشت حفظ کند . مشکل این جاست که ؛ این شرکت محصول منحصر به فردی تولید نکرده و به تولید محصولاتی پرداخته  که شرکت های دیگر قبل از دل به بازار عرضه کرده اند . به عنوان مثال دلیل استقبال از محصولات شرکت اپل ، نوآوری های موجود در این محصولات بوده است  .

«دی» (مسئول معاونت مرکزی  ماک در امور نوآوری تکنولوژیکی وارتون) معتقد است : دل باید تمرکز خود را برروی عوامل بیرونی  بیشتر کند و برای رسیدن به اهداف خود ، رهایی از وسواس در مورد کارآیی داخل شرکت و تمرکز بر عوامل بیرونی را مورد توجه قرار دهد . نشست و برخواست با مشتریان ، بررسی عملکرد رقبا و … می تواند شرکت دل و یا شرکت هایی نظیر این شرکت را در رسیدن به اهدافشان یاری کند .

فهرست؛

"دل" یک انقلاب در مدیریت زنجیره تامین

اصول مدیریت دل

نگران منافع شرکت باشید تا آبروی آن

ویژگیهای منحصر به فرد عصر جدید

تاریخچه شرکت دل

حوزه فعالیت شرکت  دل

ویژگی انحصاری شرکت «دل»

درآمد شرکت دل

چهار اولویت فعالیت راهبردی

کمپانی DELL نماد تقسیم بندی بازار

PC هایی با آخرین تکنولوژی

گزاره ارزش Dell

صنایع کلیدی:

شرکای اصلی

بخشهای مشتریان

ارتباط با مشتریان

کانالها

جریان درآمد

ساختار هزینه

فعالیت های فعلی

فعّالیتهای کلیدی

منابع کلیدی

شرکای اصلی

بخشهای مشتریان

ارتباط با مشتری

جریان درآمد

ساختار هزینه

چشم انداز صنعت و چشم انداز آینده

شرکتها به دنبال فرصت های جدید کسب وکار

عناصر اصلی بیانیه ارزشهای شرکت دل

منابع انسانی شرکت دل DELL

فناوری و R&D

رویکرد «دل» به تحقیق و توسعه و نوآوری

فروش در شرکت دل DELL

چشم‌انداز آینده شرکت دل

داستان برند: دل، بازمانده سختکوش عصر کامپیوترهای شخصی

یکی از نقاط قابل‌توجه در تاریخ نوآوری‌های Dell در فروش کامپیوترهای شخصی

تاریخچه‌ی تأسیس

دل کار خود را با مونتاژ کامپیوترهای شخصی کلون شده IBM شروع کرد

درآمد دل

مشکلات داخلی در بخش مدیریت بازاریابی و فروش دل

فروش مستقیم و پستی، استراتژی موفق سال‌های ابتدایی بود

افزایش رقابت و حضور جدی در بازار

نقطه عطف درشرکت

بودجه‌ی تحقیق و توسعه

نقش نیروی های فروش شرکت دل درموفقیت آن

سفارش مشتریان دل

هدف‌گذاری بازارهای تجاری توسط دل

چالش‌های جدید و جنگ قیمت‌ها

شرکت دل چگونه با غول‌ها مواجه شد؟

حذف واسطه‌ها یک مزیت رقابتی

کسب‌وکار موفق شرکت دل

وقتی شرکت دل سخت‌افزار را با نرم‌افزار می‌فروخت

اینترنت شرکت دل را بزرگ‌تر هم می‌کند

مایکروسافت و دل

کامپیوترهای ارزان و انعطاف‌پذیر

فراز و فرودهای شرکت دل در بازارهای بین الملل

استراتژی متنوع‌ سازی شرکت دل

فراموش کردن مشتری

«تمرکز انحصاری بر کارآیی»

دل هنوز هم از زنجیره تامین کارآمدی برخوردار است

تحویل محصول پایه‌‌‌ای است که دیگران آن را اختراع کرده‌اند

غرق در خیال‌پردازی

مثال از زنجیره تامین وال مارت

در زنجیره تامین چه چیزهایی جریان دارد؟

اهمیت لجستیک و زنجیره تامین درشرکت دل

شهرت کمپانی دل درزنجیره تامین

بخش بندی بازارهدف درکمپانی دل

اهداف عملکرد و موقعیت بازار

مدل اهداف عملکرد

کانال های کلیدی بازاریابی دل

کانالهای توزیع و جریان تدارکات.

مدل فروش مستقیم

تولید به سبک سفارشی

ادغام تامین کنندگان.

به حداقل رساندن موجودی کالاوبه حداکثر رساندن سرعت

داشتن رابطه نزدیک و اعتماد مشترک

کارخانه های ساخت دل و فرآیند تبدیل

روند تحول رایانه ها

مدل فرآیند تحول

، دسترسی آسان به بازار و در دسترس بودن مشوق های دولتی

لجستیک

مراکز تماس

بازاریابی ویژه درکمپانی دل

قدرت و ضعف زنجیره تامین دل ؛استحکام – قدرت

قدرت و ضعف زنجیره تامین دل –ضعف

گستره بازار دل

چگونه زنجیره تأمین دل با غول های فناوری رقابت می کند

فروش مستقیم (B2C )

سفارشی سازی به استراتژی تقسیم شده

تغییرروند دربازاریابی کمپانی دل

اهداف مدیریت موجودی

روابط تأمین کننده قوی

برنامه های بعدی برای Dell چیست؟شفافیت اهداف

تجدید نظر می کنید؟

توسعه نمونه کارها

استراتژی زنجیره تامین Push-Pull – دل

استراتژی فروش مستقیم و زنجیره تامین Dell

نمونه ای از یک استراتژی Push-Pull

مثالی از فرآیند سفارش

فروش محصول با انتخاب مشتریان

تحویل فوری و منطبق با سفارش مشتریان

حفظ آمادگی شرکت برای تحویل بحرانی

استراتژی منحصر به فرد دل

استراتژِی سفارش مشتری در کمپانی دل

درون دل: رازهای موفقیت در زنجیره تأمین آن است

روابط نزدیک با مشتریان و تأمین کنندگان  درکمپانی دل

این همه اطلاعات است

تکامل اطلاعات

استفاده مرکز داده مشتری اوراکل

دل مجدداً زنجیره تأمین خود را اختراع می کند

مدل مستقیم کمپانی دل

دل و مدیریت چالش های رقابتی

مدیریت خواسته ها،نیاز ها و انتظارات مشتریان درکمپانی دل

تلاش کمپانی دل برای خرده فروشی

سریع ترین خرده فروشی

زنجیره تأمین تقسیم شده

درسهای آموخته شده

نقش مشتری در زنجیره تامین

اهداف زنجیره تامین

مشکلات و پاسخ های ممکن در بازار ایالت متحده

معایب موجود در مدل سنتی شرکت دل

تغییر در زمینه تقاضای ایالات متحده، از مدل های رومیزی تا مدل های لپ تاپ

مشکلات زیادشرکت دل در زمینه رضایت مشتری

مشکل دیگر شرکت دل، تغییر رقابت است

بهبود ارائه خدمات به مشتری درشرکت دل

تبعیت قوی مدیریت ارشد با مدل سنتی

رویکردها در بازار آلمان

رویکردهایی در بازار ژاپن

تهدید جدی برای شرکت دل درژاپن

مشکلات در بازار چین

محدودیت هایی در بررسی مشکلات جهانی